任性分析師 GT
- 2020年11月13日
- 讀畢需時 12 分鐘

圖解無印良品成功 90% 靠制度｜書摘

已更新：2023年4月28日

超輕量型讀物介紹，總頁數約 128 頁，並收錄大量圖片與表格。能讓上班族產生共鳴、學生幹部也能受益！#書摘 #讀後感

很開心能向大家介紹最近很有感觸的讀物：《圖解無印良品成功 90% 靠制度》。這邊會不定期更新最新的職場經驗談以及和職場相關的書籍，很期待未來能和讀者們在這個領域有更進一步的交流。

回歸正題，先讓我來說說當初選擇這本書的原因吧。

為什麼選擇《圖解無印良品成功 90% 靠制度》？

相信各位讀者們在工作當中或多或少遇過以下幾種情形吧：

資深員工離職時，交接的工作偶爾還是有所遺漏！
一樣的事務到不同的負責人手上，呈現的樣貌往往也截然不同！
公司雖有教戰手冊，但是毫無參考價值（上次更新在幾十年前了）！

若對於上述任一點感同身受，那我強力推薦你這本《圖解無印良品成功 90% 靠制度》！

因自己先前任職於一間年輕的小企業，當中很多做事的 SOP 都是我們這些資深員工（老屁股）們一手打造出來的，因此對於本書談及的「制度」層面相當有感觸！當時所遭遇到的制度層面問題，在閱讀本書後，都獲得了解答。由衷地覺得相見恨晚啊！此外，由於自己也是一個「輕量型讀者」，因此比起更早出版的「非圖解」版本，我對於後來發行的圖解版本更有興趣！希望能藉由這次說書，讓不管是闖蕩職場多年的資深上班族，或是在社團經歷中曾遇到上述痛點的學生，都能有新的收穫！

導覽

正式開始前，要強調以下內容只是部分讓我自己有共鳴的特定內容。在《圖解無印良品成功 90% 靠制度》一書當中，提供許多實例和圖片都是「不完全」收錄在這次的說書當中的。請大家有興趣的話，不妨直接找書來讀吧！

這次的說書將會涵蓋四大方向（非完全依照書中章節收錄）：

Part 1 — 將經驗與直覺制度化
Part 2 — 透過制度來改變員工
Part 3 — 制度化的效益
Part 4 — 制度化之後

Part 1 — 將經驗與直覺制度化

只憑經驗辦事，公司遲早會滅亡

大家是否都有經歷過——當上司升職，或是其他崗位的同事暫時離開的時候，他們的「接班人」或是「職務代理人」做事的方式以及效率往往不如原先在該職位上的人嗎？

這就是經驗所塑造的差異。

若只憑藉著經驗辦事，每當資深員工離職，代表的不只是一個人力的流失，而是過往的 know-how 也跟著員工「離職」。倘若沒有在平時建立起該領域的 SOP，在該領域所累積的所有智慧就僅存在於該領域的職員腦中，而這也會導致後續交接的困難；在訓練新人的時候，更會因為新人經驗上的不足，難以在短時間之內將之培養成一個合格的員工。

因此，公司應將這些長期累積的經驗制度化。使不同的人執行同樣任務時，能呈現一樣的樣貌。

但在資深員工的立場而言，經驗制度化可能會引起反對的聲浪，如：「原先自己的作法已經是 90 分了！但以制度的標準進行，反而沒辦法達到過往的水平！」

換個角度思考：若沒有一套標準，一樣的工作在不同人手中進行，可能有人交出的是 90 分的品質，但也有人只能呈現出 50、60 分的樣貌。因此，制度化後的作品可能都落在 80 分上下；雖無法達到 90 分的高標準，不過也因為制度化，不會再出現不及格的品質，且可使不同的人按照規則，輕鬆達到 80 分的作品！

各種工作都能標準化

提到凡事都要設立標準，勢必有很多人想到過往的經驗中，或多或少都有那些「難以標準化」的工作。

書中提到的例子，即是「穿搭」。穿搭在大多數人眼中是滿倚賴個人美感和品味的一件事。不過，本書作者強調：任何工作，都會有「順利進行的法則」。所以，我們要做的就是把法則找出來，再予以標準化。

在穿搭的例子當中，無印良品在書中定義了這兩種穿搭的標準：

基本顏色不宜超過三種
穿搭時以△形或▽形為主（書中提供圖片舉例，在此略過）

類似這種難以標準化的工作仍有很多，如：餐廳用餐音樂的選擇、廣告影片的剪輯。在此就不贅述，大家也可以思考，該怎麼找到手邊這些工作的「順利進行的法則」，並將之「標準化」！

Part 2 — 透過制度來改變員工

連新進員工也能理解的，才是好手冊

大家在剛進職場時，曾否經歷過聽不懂「專業用語」的窘境？例如：書中提到的 inner（貼身衣物），以及自身曾接觸到的用詞，如： PM（產品/專案經理）、R&D（研發）、render（影片渲染/運算）… 等等。

這些用語對於相關領域的職員而言並不困難，但是對於新鮮人或是跨領域工作者來說，都可能導致溝通問題。所以好的指導手冊，不應該只說明工作流程，更應囊括在工作當中習以為常的專業用語。

此外，書中提到：讓制度保持活絡的最大關鍵就是制度（SOP）的具體程度。在制定制度（SOP）時，最佳的編撰方式就是能讓「新進員工也能輕鬆理解」。為避免讓不同的讀者產生不一樣的解讀，「具體描述」是制定制度的重要守則之一。

在此也提供書中的例子（大家可以試著將此例具體化）：「為顧客解說時應有禮貌」。在此例中，若沒定義「禮貌」，大家所認知的「禮貌」可能也會大相逕庭；例如：「禮貌」是應該注意說話口氣還是應該更詳細解說？

徹底改變組織的方法

這個篇章中，作者提到了當初無印良品經歷的兩大變革：「不調動重要主管」與「讓水平結構合作」。

首先，相信不論是在討論政治議題或是職場時，大家都曾聽聞（或親身遭遇）過：上位者為求連任或是保位，他們通常傾向打安全牌、行事保守。也因為如此，常造成重大改革無止盡擱置，或在市場中錯失良機。

發現了這個現象後，作者採用了「三年內不調動重要主管」的策略。讓各個部門的上位者能夠更勇於解決當前面對的問題。

或許很多人和我一樣，認為這個策略有一定的風險。但反思後，仍很佩服作者透過這樣的方式，不斷地傳達一個觀念：要改變人（做事方式和動機）之前，應該先從制度著手。

再來，作者也提到「讓水平結構合作」的重要性。

以大規模企業而言，許多工作都以專業分工為導向，也因而會有諸多部門分別處理不一樣的工作事務。在這樣的環境下，不同部門的職員都各自專精在自己的領域（僅會達成部門內部的「垂直溝通」），卻對於其他部門的工作內容不甚了解。長期下來，除了會導致企業整體的向心力分歧以外，更可能使職員的思考方式變成「組織（部門）優先主義」——凡事優先考量到部門利益，而非企業整體利益。

為了讓各部門之間跳脫「組織優先主義」，作者指派開發部門的採購專員進行商品生產線統籌（生產與庫存管理），讓跨部門之間有了溝通的橋樑，達成了部門與部門之間的「水平溝通」，進而推向以企業整體發展為主的「顧客優先主義」。

時時思考工作的目的

各位的身邊是不是也有這樣的人呢：知道怎麼做事卻老是有所失誤，或是做事往往敷衍了事。假如你曾遇過這樣的「豬隊友」，那你是否想過這是為什麼呢？

這樣的「豬隊友」很可能就是因為工作動機出了問題：這種行事作風的職員通常只想著要「做完工作」，而非「做好工作」。要「做完」一件事，只要知道方式，誰都能做；但要「做好」一件事，一定要審慎思考如此進行的原因，才知道如何全面性地完成工作，甚至可因此進一步優化執行的方式。

而這也是此篇章的主題：思考工作的目的。

不同於以往大家熟知的 SOP 或是 step by step，為求職員更加審視自己工作背後的目的，作者便將「工作目的」納入了無印良品的指導手冊當中。以下為無印良品編制指導手冊時，不可或缺的四大要素：

是什麼：定義工作內容
為什麼：解釋工作目的
何時做：說明執行時間
誰來做：明確指派負責人

以書中「糾正部屬」的例子而言，無印良品的指導手冊有如下定義：

是什麼：糾正部屬的錯誤或引發的問題
為什麼：讓部屬明白錯誤或發生問題的原因，要求他們自我反省，促使成長
何時做：部屬犯錯或引發問題時
誰來做：主管自己

透過這樣的條例，讓員工培養起「思考目的」的習慣。

無印良品也藉此將看似簡單平凡的例行工作，賦予其重要性，而使被交付任務的職員能認真地對待每項任務。以「泡茶」為例，便能使員工知道「泡茶」這件事不只是表面上的簡單作業，更可能在洽談業務時，影響對方對於自身公司的印象。

我的主管在例會時，也經常提醒我們：「一個合格的職員不能只知道該『如何』完成交辦任務，而是要理解每項工作背後的『為什麼』。」這也是我在工作當中獲益良多的一句話。

Part 3 — 制度化的效益

透過制度化讓無印良品的業績復甦，制度從每個小螺絲釘開始，一點一滴影響到企業整體齒輪的運轉。接下來將告訴各位讀者，這些小螺絲釘對日常工作產生了哪些影響。

共享工作經驗與智慧

在前面的內容中曾提到，將經驗制度化能夠更完整地達成培訓和交接。並能在資深職員離職時，留下他們長期工作的寶貴智慧。

除此之外，接觸顧客的第一線人員所累積的經驗與智慧，也非常珍貴。

從產品設計、生產直至行銷，這些崗位的職員並非都有和消費者接觸的經驗，但消費者的回饋對於這些工作都是關鍵。

為了弭平和第一線人員經驗上的落差，指導手冊的存在不容小覷。

指導手冊的作用不只是單純記載各個崗位的工作流程，而是能讓彼此更熟知每個領域的工作經驗與智慧。讓不是第一線的職員，也能夠有一樣的認知基礎，設計並生產出更貼近消費者需求的產品。

建立標準才知道如何改善

沒有標準化的 SOP 之前，面對同一份工作，在 100 個不同職員的手中，就有 100 種不同的工作方式。而這 100 種工作方式當中，並非各個都是最佳流程，而這些工作表現也不全都能令人滿意。

建立標準，即是找到最佳工作方式的唯一路徑。

由於制訂標準的負責人同時也是這些崗位上的職員，在一一統籌每個人的經驗之後，才得以找出這 100 種當中的最佳工作方式。而在明確訂立標準後，職員便得以遵循標準，使產出品質一致、讓工作更有效率。

揮別主管指導的文化

下屬負責的專案大多都需要向主管「報告、連絡與商量」，部分企業甚至將之視為工作原則。但是，根據組織規模不同，主管可能不只要處理一個部下的回報而已——若身為 5–8 人團隊的主管，光是「督導」的工作，就足夠花上整天。恐怕也會因此無從進行自己手邊的工作與會議。

可想而知，當團隊人數眾多，主管無法即時回應所有成員的報告時，整體的工作進度就會受到拖延。

而無印良品的指導手冊，正好解決了這樣的問題。

在管理專案時，由於這樣重複的「報告、連絡與商量」其實是能夠藉由過往經驗來參考的。尤以定期的專案而言，多次積累的經驗更能被完整制度化，主管的介入反而顯得多餘。

作者也提到，主管往往替部下做了太多決定。團隊當中過多的「報告、連絡與商量」不只是影響工作效率，更影響著職員自身發展。

凡事若都需要以報告的形式呈交給主管，由主管下達口令執行任務的話，久而久之，職員會習慣於聽從主管指示，難以培養職員的自主思考。

因此，制度化也能減輕主管在督導上的負擔，揮別過往職員等待指令的企業文化。

一致化團隊的行事方向

無印良品藉由制度讓組織理念一致，行事方向也自然就能統一。而「95% 的執行，5% 的計畫」就是他們典型的行事風格之一。

從作者推動的「不加班」政策談起，無印良品透過制度強迫職員改變工作習慣，著重在重要的工作上，花更少的時間處理枝微末節的瑣事。以及「提案書的頁數不得多於一張 A4」的制度，讓職員專注在工作事務處理，而非準備會議的提案。

打破過往的工作弊端，無印良品確實用制度翻轉了組織舊有的行事風格。

重新檢視工作本質

完成指導手冊的編製時，內部和外界都曾懷疑：手冊的出現，會不會反而讓員工更倚賴指導手冊，變得被動、更難看到工作的本質？

實則不然。

由於無印良品當初編製手冊的目的，就是為了讓員工具備編製手冊的能力——也就是「找出問題」並「自行解決」的能力。無印良品鼓勵員工積極發聲，他們曾經詢問第一線員工，請他們指出公司可以改善的地方；隨後在收到的兩萬多則回饋當中，無印良品歸納出了 443 條建議，收納在指導手冊當中。

傳統企業大多是由「高層」編製指導手冊，反觀無印良品——他們讓「使用者」發聲、讓「使用者」自行編製指導手冊。在上述 建立標準才知道如何改善 也提到，指導手冊都是工作崗位的使用者經驗累積而產生的結晶。在編製的過程中，無印良品讓職員更知道自己在組織的定位、他們工作的重要性及其背後的目的。

更重要的是，編製手冊也從中給予了職員「重新檢視自己工作」的機會。

無印良品走出日本企業的傳統形象，讓員工能在制度化的推進當中，看到自己工作的價值。

Part 4 — 制度化之後

談完了制度化可以從何著手，直到 Part 3 提到制度化的效益之後，我對於作者松井忠三的經營之道是滿滿的尊敬。不過，就像是政策一樣——不論是制定制度還是指導手冊，都必須與時俱進。科技在不斷地突破、外在環境也不停地在變化，企業勢必也會隨著世代增設或淘汰舊有制度。

接下來，到了本次說書的最後橋段。

拜師學藝

各位讀者在開會、產品開發或是設計時，有沒有遇過進行 Brainstorming 的時候，即便絞盡腦汁也得不出答案的情況呢？（這時候迫切希望團隊的救世主趕快提出點子拯救大家呀～）相信大家對於這樣的狀況一定不陌生。其實，這是在團隊合作時，必經的一個過程：一群同質的人再怎麼討論，也討論不出新的事物。

舉例而言，在相同部門工作的人，不只處理的工作業務幾乎一致，連接觸和交談的對象都相去不遠。在這樣的氛圍之下，同個團隊的人們不免都會具備「類似」的思考模式。

宏觀來看，企業的所有職員亦因為接觸的是一樣的企業文化，他們共有「類似」的價值觀似乎也不可避免。

不過，對於「企業改制」一事而言，這並不是樂見的現象。當組織成員擁有相似的思考方式時，「盲點」往往不易被發現。而這也是為何部分企業尋求外部「顧問」的協助——希望能從外部不帶有先入為主的客觀角度，剖析企業的問題，並揪出「盲點」。不過，對於作者松井忠三而言，組織的改革是無法假借他人之手的（書中有以小篇章說明，在此略過）。那麼企業應如何以自己的力量找出「盲點」呢？

這就得向其他公司「拜師學藝」了。

這裡提到的「拜師」，即是透過親身參與，師法（學）其他公司在制度上的智慧（藝），並活用到自家公司。

作者提到，大公司的制度並非是絕對的 Role Model。反而是「領導風格強烈的新創公司」以及「能迅速解決問題的中小企業」是無印良品所建議的拜師對象。

透過「拜師學藝」了解在特定領域專家的經驗，勢必能帶給原有團體新的刺激。無論是在制度層面的發想，抑或是組織工作庶務的創新，「拜師學藝」無非是一個解決之道呢！

手冊編製完成後，才是開始

不管是製作指導手冊、編定工作 SOP，或是制定組織制度，都需要投資大量的時間與人力。

很多企業在初期投入有了成果之後，就視之「結案」。一旦企業落入這樣的迷思，或礙於重新編製的時間成本與人力成本高，很可能因此導致當初在編制的所有投入化為泡影、在未來無法換取任何效益。而這樣失敗告訴我們：

編制完成只是成功改革的第一步：完善的制度，必須定時更新。然而，為什麼「編制」不能獨自存在，必須隨著「定時更新」呢？我認為：

編制就像是汲取教訓、將過去的失敗經驗完整統籌，不讓團隊重蹈覆轍；反之，更新即是為了避免「未來」可能遭遇的失敗，而提早做的「預防」。

指導手冊從完成的那一刻起，刊載的內容其實已悄悄地「過時」了。隨著時間流逝，可能已開發出新的產品、可能已設立新的部門、也可能更新了庫存管理系統…等等 —— 我們無法預料未來會發生的一切，並在一開始就刊載於手冊當中。因此，為了在無時無刻都在變遷的組織當中，讓每個人都達到「一致的工作資訊」，定時更新的顯得更為重要。

定時更新除了能讓最新的狀況記錄在手冊當中，讓使用者一目了然。更重要的是，這樣能夠避免一層層傳遞的時間成本，並減少當中傳遞訊息的錯誤機率。使「更新」能更快速、準確地落實。如此，組織才能順利「預防」可能的錯誤，且再也不需要為了「資訊不對稱」一詞煩得焦頭爛額。

最後，在苦於製作或更新指導手冊時，請大家不妨多想想「編制」和「更新」的意涵，一起讓團隊透過制度更加穩固、更加茁壯。

結語

雖然編制完成之後也需要定時更新、聽起來耗時耗力，但是透過制度，我看到了解決疑難雜症的可能性。更加確信了世界沒有所謂「一勞永逸」的做法。

從編制時應該注意的四大要素（是什麼、為什麼、何時做、誰來做），直到透過制度改變員工行為的哲理，都讓自己在細讀本書時，同時在反思過往工作所遇到的瓶頸。每每讀到新的章節，都有新的共鳴、新的感觸。